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瀛泰：兩次合并 深耕拓域 做“海納百川”的海派強所

2018年第08期    作者:文│吳迪迪    閱讀 9,731 次

“名實相副，靜水流深?！?2年間，它兩次強強聯(lián)手、人數(shù)超百人、年創(chuàng)收能力突破1.5億元；它加盟中國第一個跨國律師事務(wù)所聯(lián)盟，與英國百年律所（夏禮文律師事務(wù)所）聯(lián)營；它是浦東新區(qū)由普通合伙改制為特殊的普通合伙的5家律師事務(wù)所之一，躋身上海市完成改制的 8 家律所行列；它從精品所走向了規(guī)模所、國際所、并擁有一個十年目標(biāo)（成為紅圈所）……它就是十分具有革新意義的“新”律所——瀛泰律師事務(wù)所。

不僅是創(chuàng)收，還要行業(yè)認(rèn)可

2005年，周波律師發(fā)起創(chuàng)辦了瀛泰律師事務(wù)所，到2017年11月，瀛泰已成長為一家規(guī)模所、億元所。

在律所最初發(fā)展的時間里，海事海商業(yè)務(wù)是瀛泰比較有特色的專業(yè)領(lǐng)域。但之前，律所的大部分律師都做民商事業(yè)務(wù)，大家年輕又剛開所，對專業(yè)化的理解不透徹，覺得有業(yè)績就可以，并沒有“一定要在某個專業(yè)上有專攻”的領(lǐng)悟。當(dāng)海事海商領(lǐng)域的專業(yè)和特色發(fā)展逐漸顯現(xiàn)，其他合伙人有了很大觸動，他們感受到做律師不僅僅是創(chuàng)收，還要解決專業(yè)化問題，要有在行業(yè)內(nèi)被認(rèn)可的追求。于是，瀛泰開始推行專業(yè)化管理，鼓勵團隊發(fā)展的道路。

2010年，瀛泰有約20名律師，律所決定與在其他律所發(fā)展的華政校友做一次簡單合并——沒有盡調(diào)、簡單的協(xié)議、一拍即合便走到一起。從此之后瀛泰有了40多名律師，且持續(xù)多年，律師人數(shù)增加了，整體創(chuàng)收提升了，團隊擴大了，專業(yè)方向也增多了，瀛泰到了一個有擴張需求的階段。接下去的兩年時間里，瀛泰先后在廣州、寧波、天津、舟山開了四家分所，除舟山外幾個分所仍然主要從事海事海商業(yè)務(wù)，在這個過程中，更多專業(yè)方向培育了出來，比如保險業(yè)務(wù)，就在堅持了三四年后逐漸成為律所更有特色的另一個專業(yè)領(lǐng)域。

平臺變大品牌變強，吸引優(yōu)秀人才

瀛泰那些年的大步前進，讓律所領(lǐng)頭人周波越來越強烈地感覺到，已有的業(yè)務(wù)可以繼續(xù)做，但一定要有更新更特色的專業(yè)方向，才能在同行中脫穎而出，也讓律所給人留下更為專業(yè)的形象。就周波個人來說，經(jīng)過慎重考慮，他選擇了保險專業(yè)，一是感覺以保險為主業(yè)的事務(wù)所不多，這方面的知名律師也少。在朝這個方向努力的過程中，保險是大金融里的其中一個小分支，更多的金融業(yè)務(wù)值得去學(xué)習(xí)研究和開發(fā)。于是，律所也陸續(xù)開始在銀行、信托、基金、資本市場等業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)努力，讓不同的合伙人在各個專業(yè)領(lǐng)域“開花結(jié)果”。他始終相信，“一花獨放不是春，萬紫千紅才能春滿園。”

瀛泰第一次合并后，律所保持了每年30-40%的增長率；在去年，他們迎來第二次合并，律所人數(shù)超過百人，去年創(chuàng)收能力突破1.5億元，合并后的主要任務(wù)則是新瀛泰的內(nèi)部整合。

合并前，雙方達成了一致：不為合并而合并，不為做大而做大，要追求有質(zhì)量的規(guī)?；＝衲?，瀛泰重新組織了律所管委會架構(gòu)，并就律所發(fā)展方向、近期目標(biāo)、長遠目標(biāo)、引進人才等各個方面做了調(diào)整。

同時，合并后的瀛泰并沒有流失核心的合伙人和律師，反而因為平臺變大、品牌變強后吸引了更多優(yōu)秀合伙人、非訟合伙人的加入。周波說，整個律所還是以爭議解決為主，百分之八十的創(chuàng)收來源于此，雖然已經(jīng)不斷培育兩三年，但公司商事、投融資、兼并收購等非訟業(yè)務(wù)相對還不夠強。周波指出：“我們做訴訟的合伙人通過這么多年積累的客戶所衍生出來的非訴業(yè)務(wù)非常多，所以迫切希望有更多資本市場、并購市場的經(jīng)驗豐富的合伙人能夠加入瀛泰。”

由于兩家律所在談合并時的理念高度契合——都希望通過合并的機會有更新、更高效的管理體制，讓大家共同在新的平臺上再進一步。因此，瀛泰趁合并機會，短時間內(nèi)進行了律所改制。實際上，“改制”在瀛泰內(nèi)部已經(jīng)商談了兩三年，也提出過方案，但一些合伙人更多的關(guān)注力在業(yè)務(wù)上，對這個問題考慮不充分，并不非常明白改制的目的究竟是什么。“我本人對改制做過調(diào)研和分析，也與已經(jīng)改制的律所合伙人交流過，我認(rèn)為，改制是必須的！從有限合伙改為特殊普通合伙，形式聽著雖然有點普通，但事實這是一個好的新框架，框架搭好了，后面就算來不同層次的合伙人，都可以根據(jù)框架各司其職，甚至在防范風(fēng)險、責(zé)任承擔(dān)方面都可以做到更加的清晰和明確。”周波解釋道。

在他看來，一旦框架搭好，將為律所未來的發(fā)展奠定非常好的基礎(chǔ)，在這個框架里，新人可以迅速了解律所是怎么運營、如何結(jié)算，是怎樣吸引人才及鼓勵開發(fā)新業(yè)務(wù)的，這相當(dāng)于是一本“員工手冊”，只要按圖索驥，就能知道你在律所的定位。

通過這種方式，讓更多的初級合伙人參與到律所的管理層面，一些律所重大舉措也可以隨時征求他們意見，因為一些初級合伙人年齡雖輕，但觀點很新，尤其現(xiàn)在整個法律服務(wù)市場被新技術(shù)不斷推動的大背景下，多聽聽他們的意見，實際上對律所的長遠發(fā)展有利而無害。另一方面，也避免初級合伙人被更大的平臺所吸引，增強其在本所的歸屬感，也更愿意為律所發(fā)展做出自己的努力。

要深耕也要拓域，走國際化專業(yè)化道路

2018 年，瀛泰獲錢伯斯推薦的卓越律師事務(wù)所（保險、海商海事、公司商事）稱號；獲《商法》CBLJ杰出交易（并購）稱號；2017-2018年，獲《商法》CBLJ 卓越律所大獎（保險與再保險、海商海事）；2012-2017年，獲錢伯斯推薦的卓越律師事務(wù)所（保險、海商海事）；2016年，獲《商法》CBLJ 卓越律所大獎（保險與再保險）；2013/2015 年獲《商法》CBLJ 卓越律所大獎（航空及海商海事）；2014年獲《商法》CBLJ杰出交易（優(yōu)酷知識產(chǎn)權(quán)）稱號……

瀛泰所在不同領(lǐng)域多次獲得國際上的專業(yè)認(rèn)可，他們的專業(yè)態(tài)度是有目共睹的。但在長期深耕保險、海事業(yè)務(wù)的過程中，瀛泰發(fā)現(xiàn)，這兩個專業(yè)領(lǐng)域雖然國際化程度高，但它仍然是相對較窄的專業(yè)領(lǐng)域，從目前排名來看，不論在亞洲還是在國內(nèi)，瀛泰的這兩個專業(yè)排名都已非常靠前，但它的總市場份額有限，如果還是圍繞兩個專業(yè)，律所就只能走精品所路線，和當(dāng)今做大做強的行業(yè)發(fā)展趨勢有點不符。

于是，隨著瀛泰逐步走上規(guī)模化、國際化道路，管理層定了一個策略——優(yōu)勢專業(yè)繼續(xù)保持，同時從英國夏禮文所、金杜所、方達所等一些大所引進更好的合伙人，不斷引進更多有很好的工作習(xí)慣和專業(yè)精神的律師。下一步，就是完成從量變到質(zhì)變的升級迭代過程。

在上述目標(biāo)指引下，瀛泰的年輕一代正在快速成長，新的專業(yè)領(lǐng)域包括公司上市、知識產(chǎn)權(quán)、勞動法、家事等都逐步建立和完善，律所的服務(wù)范圍也從原先的爭議解決占絕大部分比例，逐漸融合為訴訟和非訟并舉的局面。整個律所自合并完以后，也逐步實現(xiàn)了從精品所向綜合性律所的轉(zhuǎn)變，并借機實現(xiàn)了適當(dāng)規(guī)模化的目標(biāo)。

追求有質(zhì)量的規(guī)?；?span>

“不會一味追求規(guī)模化，大不等于好。”所以瀛泰內(nèi)部提倡的規(guī)?；牵河匈|(zhì)量的規(guī)?；?span>

在周波看來，瀛泰要獲得質(zhì)的飛躍，就必須經(jīng)歷這樣的過程——在之前的量變積累到一定程度后，要想實現(xiàn)質(zhì)變，必須從體制上進行變革。實際上兩所合并后，瀛泰律師總量沒太大變化，這與當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)一致：一方面合伙人需要整合，另一方面也提高考核標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)分工，淘汰一些沒有專業(yè)方向的律師。接下來的路，就是實現(xiàn)瀛泰整體質(zhì)量的提升，在保證高品質(zhì)的基礎(chǔ)上大步向前。

瀛泰十周年之際，周波提出要向國際所、紅圈所進軍！“紅圈所代表了中國最有質(zhì)量、最高端的律所，對于所有經(jīng)營律所的人來講，都希望自己的律所有一天能達到這樣的水準(zhǔn)。”但在經(jīng)過深思熟慮之后，他認(rèn)為當(dāng)時提“十年”不一定能達到，但瀛泰在盡力向目標(biāo)靠近。雖然律所發(fā)展時間相對還較短，但充滿熱情。周波也對實現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑進行了更多深入思考，錯位競爭的做法可能會讓瀛泰在某個時間節(jié)點實現(xiàn)這些理想。

他認(rèn)識到，大所之所以能做得這么好，在圈內(nèi)地位多年屹立不倒，主要還在于人（匯聚一批優(yōu)秀的律師）。瀛泰目前正處在發(fā)展過程中，主要合伙人年齡層次在40歲左右，無論是從合伙人、律師還是整個所，都處在高速發(fā)展的過程中，律所需要不斷修正目標(biāo)，才可能吸引有相同理念的人，朝著國際化律所方向發(fā)展。

2016年3月，瀛泰與成立一百多年的英國夏禮文律師事務(wù)所聯(lián)營。夏禮文所是一家國際化律所，瀛泰希望通過聯(lián)營，借鑒他們的管理經(jīng)驗，進而與他們共同在市場上努力開發(fā)新業(yè)務(wù)。目前，在這種框架下的聯(lián)營模式比較松散還不盡如人意，但已有了“未來雙方共同投入，共同分享利潤，共同承擔(dān)責(zé)任，共同市場開發(fā)，相互介紹業(yè)務(wù)，做到真正意義上的聯(lián)營”的目標(biāo)。

另一方面，律所開始有選擇地吸收人才，他們必須有非常好的專業(yè)方向，能帶團隊，能為律所帶來聲譽。比如近年來，瀛泰從境外律所、一流紅圈所里吸收合伙人的效果非常好。周波希望，今后瀛泰不是靠個人或某幾位合伙人的力量去發(fā)展，而是依靠整個律所的品牌——我們達成了共識，往真正建設(shè)品牌效應(yīng)的方向努力，內(nèi)部高效管理模式，良好的分配體系，吸引到人才，將律所帶到另外一個高度。其實就在最近，瀛泰已密集發(fā)布了許多管理規(guī)定，因為隨著規(guī)?；麄€律所的運營必須要靠制度來約束、來保障。

在與資深律師的交流中瀛泰管理層認(rèn)識到，業(yè)績好并非就會成為一家好的律所，律所的成長是一個立體化發(fā)展過程，包括團隊建設(shè)、專業(yè)化建設(shè)、信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、市場宣傳和品牌建設(shè)，甚至包括黨建等等，一個都不能缺。換句話說，獲得客戶認(rèn)可相對容易，獲得同行認(rèn)可是很難的一件事情。我們想要在行業(yè)立足，除了繼續(xù)踏踏實實往前走，還要講究方法，要把整個律所的發(fā)展融入行業(yè)發(fā)展。

中國法律服務(wù)行業(yè)在整個全球市場尚處于起步階段，可努力的空間太大了，還有太多事情可以去做，前進永無止境。如果一味說要做紅圈所，可能有點不現(xiàn)實。當(dāng)下，瀛泰“擠進”了上海前20名，如果就立下一個小目標(biāo)，每年超越兩三家所，用三年時間進前十名、整個律所人員架構(gòu)穩(wěn)定，有六七個特色專業(yè)、有一批優(yōu)秀的合伙人活躍在市場和行業(yè)，人均創(chuàng)收不斷增加……那在一定程度上，可能就實現(xiàn)目標(biāo)了。

瀛泰充分吸收了上海“海納百川”的城市精神，未來目標(biāo)希望成為一流的海派強所。瀛泰計劃，三年之內(nèi)，上海辦公室達到律師200人，創(chuàng)收超過三到四億元，總體朝著紅圈所的方向努力，只要律所保持在這個水準(zhǔn)上持續(xù)保持前進，就已經(jīng)是一家成功的律所。另外，周波認(rèn)為，業(yè)績雖然不是一切，但它也能證明一些事，比如你有這樣的業(yè)績時，一定是有團隊了，也有專業(yè)特色了。這是相輔相成的關(guān)系，當(dāng)有團隊有專業(yè)，有更多人認(rèn)可你，相應(yīng)的業(yè)務(wù)也會做得越來越專，越來越大。而當(dāng)律所大多數(shù)合伙人的業(yè)績和團隊上了臺階時，律所也就上了臺階，好品牌吸引好合伙人，好合伙人再給律所增光添彩，這就是一個雙贏的良性循環(huán)。