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不同凡響的公司化之路

2015年第12期    作者:楊潤來    閱讀 7,464 次

為了發(fā)揮優(yōu)秀律師事務(wù)所在律師事務(wù)所規(guī)范化、品牌化、專業(yè)化、規(guī)?；ㄔO(shè)方面榜樣與示范作用，積極引導(dǎo)本市律師事務(wù)所科學(xué)發(fā)展、規(guī)范發(fā)展，上海市律師協(xié)會九屆理事會決定開展2011-2015年度“上海市優(yōu)秀律師事務(wù)所”評選活動。經(jīng)過初評、終評兩輪評選工作，最終評選出了20家上海優(yōu)秀律師事務(wù)所。本期報道的是它們其中的一家。虹橋正瀚：

2014年4月，虹橋正瀚律師事務(wù)所（以下簡稱虹橋正瀚）在浦東陸家嘴上海證券大廈18樓的租期即將屆滿。他們面臨一個抉擇：是在證券大廈增加一些面積后續(xù)租，還是搬到相隔兩條馬路、黃浦江邊的招商銀行上海大廈新樓辦公？前者年租金不到400萬元，后者卻要接近1000萬元。搬還是不搬？

表面上看這是一筆財務(wù)賬，實際上是律所發(fā)展的理念問題。

或許有人不理解：已經(jīng)在陸家嘴核心區(qū)有整層辦公室，新樓位置相差不大、面積也增加不多，值得投入幾倍的成本嗎？虹橋正瀚以追求極致和堅持公司化發(fā)展為核心理念，堅持持續(xù)改善、臻于完美，為每一小步提升而傾注全力。也正是由于公司化律所獨具的能集中財力進行高成本、戰(zhàn)略性投入的優(yōu)勢，虹橋正瀚沒有經(jīng)過復(fù)雜的合伙人會議投票表決，按照授權(quán)僅由管理合伙人拍板就作出了搬樓的決定。

這是本屆“上海市優(yōu)秀律師事務(wù)所”終評會議上，該所管理合伙人倪偉律師向評委例舉的一件體現(xiàn)他們理念的事例。虹橋正瀚如愿被評為“上海市優(yōu)秀律師事務(wù)所”，并被授予“上海市十佳律師事務(wù)所”稱號。這是他們繼2009年榮獲首屆“上海市十佳律師事務(wù)所”后再次獲此殊榮。到底是什么，讓他們連續(xù)兩屆從激烈競爭中脫穎而出，獲得上海律協(xié)的最高榮譽呢？

 

一、為什么他們一直堅持公司化？

大多數(shù)律師在開始執(zhí)業(yè)的時候都是兩手空空、無依無靠，所以要么“委身”于某個大律師苦練自己的神功，要么扎入法律服務(wù)的汪洋大海中隨波漂流。

虹橋正瀚最初的幾位創(chuàng)始合伙人，當(dāng)時與現(xiàn)在許多年輕律師一樣，一無客戶、二無律師執(zhí)業(yè)經(jīng)驗，他們是剛從法官崗位或大學(xué)老師崗位辭職轉(zhuǎn)型的律師新兵，聽說一些律師行業(yè)的激烈競爭，也有對個人能力的自知之明。因此，從2001年起，7名創(chuàng)始合伙人就決定共生共榮、合作共贏。當(dāng)時對公司化并沒有一個清晰的概念，只知道大家齊心協(xié)力共同去拿業(yè)務(wù)、把業(yè)務(wù)做好，再共攤成本、共享利潤，幾乎不分你我。團結(jié)的力量確實大！2005年，他們就擠入上海律所營收規(guī)模排名前20強。公司化讓他們初嘗甜頭！

爾后，隨著國外律所與北京大型律所陸續(xù)進入上海，法律服務(wù)市場的競爭愈加激烈，本地律所逆水行舟、不進則退。虹橋正瀚一直以來沒有大牌律師、也不鼓勵個人英雄主義，深刻體會“團隊合作、堅持共贏”的重要性，逐漸形成了公司化發(fā)展的核心理念和基本制度，并不斷修正、完善，直到今天，虹橋正瀚已成為極少數(shù)堅持真正走公司化道路的律所之一。

 

二、他們的公司化有何與眾不同？

很多人都認同公司化是律所未來發(fā)展的趨勢，但知易行難！目前，走公司化之路的律所并不多。即使走在公司化路上的律所發(fā)展模式也各有不同。虹橋正瀚的公司化路徑應(yīng)屬另類中的另類，如：不考核合伙人創(chuàng)收、以主觀考核方式為主、相互包容、共同進步、長期激勵等，對此，同行們不理解或懷疑的居多。

（一）為什么不考核合伙人創(chuàng)收

公司化體制最核心的是合伙人如何分配？有些律所以合伙人團隊業(yè)務(wù)創(chuàng)收占比分?jǐn)偣渤杀静⒎峙淅麧櫍瑘F隊內(nèi)部再以薪酬、獎金或分紅方式進行二次分配；有些律所依據(jù)合伙人業(yè)務(wù)創(chuàng)收確定合伙人分紅點數(shù)（或依據(jù)分紅點數(shù)確定合伙人下年度的創(chuàng)收目標(biāo)），將全所營收扣除成本后，按點數(shù)進行合伙人利潤分配。這是大多數(shù)的公司化分配模式，合伙人分紅無一例外地與創(chuàng)收掛鉤。

而虹橋正瀚的合伙人分配體制卻大不相同：他們堅持不對合伙人創(chuàng)收進行考核，合伙人既不設(shè)定個人業(yè)務(wù)創(chuàng)收目標(biāo)，合伙人的分紅點數(shù)與收入也不與其業(yè)務(wù)創(chuàng)收掛鉤。對此，他們認為：

第一，律師業(yè)務(wù)從客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)承辦到實現(xiàn)營收，真正要做好，應(yīng)該是一個眾人合力的系統(tǒng)工程。業(yè)務(wù)營收無法計于某一合伙人名下、也無法準(zhǔn)確計算某一合伙人的貢獻比例，任何歸于個人或多人分割的計功方式均可能影響合伙人參與合作的積極性，從而形成內(nèi)部壁壘。

第二，合伙人既是股東、更是職業(yè)經(jīng)理人，需按各自優(yōu)勢安排崗位和工作。并非每一合伙人都長于創(chuàng)收，創(chuàng)收也不應(yīng)是衡量合伙人貢獻的唯一標(biāo)準(zhǔn)，很多務(wù)虛工作、戰(zhàn)略投入也需要合伙人積極參與，每位合伙人只要依其所長做好各自崗位工作，就是對律所最好的貢獻。

如果考核合伙人個人創(chuàng)收，則合伙人內(nèi)心一定會有壁壘、區(qū)分你我，行動時一定會受利益驅(qū)動、厚此薄彼，就形成不了真正合力，也就違背了律所公司化的初衷。

（二）如何確定合伙人分紅點數(shù)

從短期利益看，只有提成方式才能最精確地計算合伙人或律師的應(yīng)得收入，甚至一張紙、一個電話的成本都可以計算清楚。對于公司化律所，只有在一個較長的時間維度，方能判斷合伙人的收入相比其貢獻是否合理。而短時間，若以提成的標(biāo)準(zhǔn)衡量，往往會顯得有人吃虧、有人賺便宜。因此，選擇公司化律所，一定是一條長期發(fā)展之路，合伙人應(yīng)有放下眼前利益的大智慧，與其他伙伴優(yōu)勢整合、融為一體、做大“蛋糕”，最終獲得的長期回報將遠遠超出依靠個人單打獨斗所賺取的短期利益。

那么，虹橋正瀚是如何確定合伙人分紅點數(shù)的？合伙人入伙時，根據(jù)其專業(yè)能力、歷史業(yè)績、資源優(yōu)勢、發(fā)展預(yù)期等因素協(xié)商確定初始點數(shù)。有些情況下，由于認識局限、融入磨合等原因，初始點數(shù)很難十分精確。要使分紅點數(shù)逐漸趨于合理，還需日后通過合伙人考核對點數(shù)的不斷微調(diào)。

虹橋正瀚對合伙人的考核分兩種：一種是年度（短期）考核，將合伙人評定為優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，但為避免短期激勵，點數(shù)調(diào)整又以共同進步為原則，即均在0至2點內(nèi)升點，大多數(shù)升2點，最差的也不降點；另一種是三年（長期）考核，對合伙人過去三年表現(xiàn)進行綜合考評，點數(shù)調(diào)整不受年度調(diào)升幅度限制，可實施調(diào)升、調(diào)減、不升不減等措施，但單個合伙人點數(shù)調(diào)整不超過其上年度點數(shù)的50%，總調(diào)升點數(shù)也不超過上年度合伙人總點數(shù)的10%。兩種考核方式優(yōu)劣互補，既顧及到進步特別明顯或表現(xiàn)特別不好的個別情況，更以長效激勵為主，引導(dǎo)全體合伙人致力于共同進步、持久穩(wěn)步發(fā)展。

（三）對合伙人主觀考核是否公平

在公司化路上，虹橋正瀚對合伙人的考核方式也在逐步摸索，從客觀考核，到主客觀結(jié)合，直到如今堅持的主觀考核。

相比之下，主觀考核看似主觀隨意性大、難以公平，實踐下來卻是比客觀考核更具公平性。事務(wù)所在不同發(fā)展階段側(cè)重點會有不同，不同合伙人優(yōu)勢會有不同，安排在不同崗位、不同職責(zé)所發(fā)揮的作用也會有不同。若是客觀考核，則如何科學(xué)設(shè)計考核體系、考核項目分值及占比、考核標(biāo)準(zhǔn)等定是一項無比困難的工作，不但要精確量化、而且要視不同階段、不同人員區(qū)別對待，方能稱為科學(xué)。最終，要么考核設(shè)計不科學(xué)，量化結(jié)果與實際偏離度很大；要么又滑向僅以創(chuàng)收論英雄的老路。

虹橋正瀚專門設(shè)有由執(zhí)委會合伙人為主組成的合伙人考核委員會，由合伙人根據(jù)委員會要求內(nèi)容進行述職，唯一量化納入必考的指標(biāo)是合伙人的年度工作計時，你的任何貢獻，均可由合伙人根據(jù)其所在不同崗位、不同職責(zé)及基于自身優(yōu)勢對事務(wù)所各項工作的投入進行充分闡述?？己宋瘑T會不計算、也不考核其個人業(yè)務(wù)創(chuàng)收，最終的考核結(jié)論、評判依據(jù)等均透明公開，基本能令所有合伙人信服。

（四）不考核創(chuàng)收有人偷懶怎么辦

考核是一根無形的指揮棒，雖然主觀考核，并明確不考核創(chuàng)收，但在律師的傳統(tǒng)思維下，多數(shù)合伙人仍然會非常重視業(yè)務(wù)創(chuàng)收，并將之視為對律所的主要貢獻。虹橋正瀚不考核創(chuàng)收，主要是為對合伙人本位主義進行糾偏，但并不等于你不需要創(chuàng)收或者創(chuàng)收不重要。若有合伙人因為事務(wù)所不考核創(chuàng)收而故意偷懶，既不在業(yè)務(wù)上投入，也未在所務(wù)上投入，那顯然是與事務(wù)所價值觀和理念所背道而馳的。姑且不說不太可能出現(xiàn)此類人，若果真存在，則其很難通過合伙人的年度及三年考核。根據(jù)制度，在年度考核時可對表現(xiàn)不合格的合伙人進行誡勉談話，在三年考核時就該等情況最重可處以降點、強制退伙等。

（五）創(chuàng)收高的合伙人是否會吃虧

認為自己吃虧的合伙人多數(shù)情況是高估了自己的貢獻，其實在公司化律所中已很難分清哪些創(chuàng)收是哪一位合伙人貢獻的。若有合伙人因認識了一個客戶、拿了一條業(yè)務(wù)線索，就將后續(xù)業(yè)務(wù)的營收貢獻歸于自己名下，這顯然有悖于事實，也不利于合伙人團結(jié)。事實上，大多數(shù)重大業(yè)務(wù)，無不是公司化律所眾多合伙人無間合作，調(diào)集大兵團作戰(zhàn)、齊心協(xié)力方能完成的。

當(dāng)然也有些合伙人確實個人能力強、綜合貢獻大，甚至出現(xiàn)短期內(nèi)創(chuàng)收突然爆發(fā)，對比此前已確定的分紅點數(shù)似乎有些吃虧。虹橋正瀚對此的解決方式是：一是每年都會預(yù)留一筆合伙人獎勵基金，對于當(dāng)年有特別貢獻的合伙人（未必一定是創(chuàng)收貢獻特別大的人）予以獎勵，但獎勵范圍不超過合伙人總數(shù)的20%，單個合伙人獎勵金額也設(shè)有一定上限；二是在三年考核時對貢獻特別突出的合伙人點數(shù)作一次性調(diào)升，作為今后的長期激勵。

 

三、年輕律師在公司化律所有前途嗎？

法律服務(wù)市場很大、律師的創(chuàng)收機會很多，剛?cè)胄械男侣蓭熃?jīng)常會遇到朋友或同學(xué)介紹的法律服務(wù)需求，面對一件可能數(shù)倍甚至數(shù)十倍于自己年薪的業(yè)務(wù)機會，在做提成律師、還是授薪律師的選擇前，新律師往往猶豫不決。有人開玩笑說：“虹橋正瀚是律師界的新東方”，幾乎每年都有跳槽出去做提成律師或提成律所合伙人的。但事實上，堅持留下的員工最終多成了中流砥柱甚至事務(wù)所合伙人。與其他律所合伙人來自五湖四海不同，虹橋正瀚的合伙人中有近一半是從員工中內(nèi)部成長起來的，這正反映了他們致力于將員工最終培養(yǎng)成為合伙人的理念和做法：

第一，非優(yōu)不招。虹橋正瀚定有員工招聘備選高校名單（定期更新），僅在全國法律專業(yè)有優(yōu)勢的幾十所高校中招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，在名單高校之外院校畢業(yè)的候選人原則上不納入初試。

第二，培訓(xùn)生培養(yǎng)計劃。虹橋正瀚新招畢業(yè)生原則上進入事務(wù)所人員池作為培訓(xùn)生進行為期兩年的專業(yè)培養(yǎng)，即便在期間取得律師執(zhí)業(yè)證，亦需培養(yǎng)期屆滿并通過考核后方能晉升為初級律師，如果在兩年培養(yǎng)期滿未通過考核的，則將被淘汰出局。

第三，員工不隸屬合伙人團隊。在虹橋正瀚，只有專業(yè)部門、沒有合伙人團隊，任何員工更不固定隸屬于某個合伙人，只有當(dāng)該合伙人擔(dān)任部門或業(yè)務(wù)組行政職務(wù)時，員工才在行政方面向該合伙人報告。而在業(yè)務(wù)方面，只有在合伙人擔(dān)任某一業(yè)務(wù)負責(zé)人時，方能在該業(yè)務(wù)承辦過程中直接調(diào)動該業(yè)務(wù)的具體承辦員工，這既避免了合伙人與員工形成固定小團隊、形成內(nèi)部壁壘，又可使員工與多個合伙人分別合作獲得多元學(xué)習(xí)機會。

第四，不鼓勵員工自行開發(fā)業(yè)務(wù)。對于授薪律師及助理等員工，虹橋正瀚實行完全薪酬制，要求其專注做好事務(wù)所交辦業(yè)務(wù)，不鼓勵其自行開發(fā)業(yè)務(wù)，即便律師自行開發(fā)業(yè)務(wù)取得創(chuàng)收，事務(wù)所原則上也不給予特別獎勵。不鼓勵員工創(chuàng)收是和虹橋正瀚的公司化理念相吻合的。律師天生會將自己開發(fā)客戶視為“天職”，但年輕律師若過于投入客戶開發(fā)，一是業(yè)務(wù)不能沉下心，小有所成后就不再精進，這與虹橋正瀚追求卓越的理念是相悖的；二是虹橋正瀚強調(diào)資源共享，有個人創(chuàng)收、特別是因此獲得利益，就有個人利益和得失，這對于培養(yǎng)團隊合作的價值觀是有礙的。

第五，穩(wěn)步晉升。很顯然公司化律所必須將培養(yǎng)優(yōu)秀人才作為重中之重，這樣組織才有活力，才有發(fā)展。但不鼓勵創(chuàng)收，是否意味著一輩子打工？虹橋正瀚給出的答案是，和合伙人考核原則相同，員工的成長和晉升也不會考慮其個人創(chuàng)收，只關(guān)注員工的業(yè)務(wù)能力和綜合貢獻。事實證明，員工成長需要厚積薄發(fā)，當(dāng)其業(yè)務(wù)精專、又懂得共享資源后，最終成為合伙人是水到渠成的。

 

四、公司化律所對客戶有何好處？

公司化律所一切都為做好客戶服務(wù)這篇文章。而只有在公司化體制下，合伙人之間真正打破壁壘、同心同力，員工心無旁鶩、全力以赴，才能真正實現(xiàn)法律服務(wù)的專業(yè)分工。很少有律師是“全能冠軍”，萬金油律師的競爭力也只會越來越弱。虹橋正瀚堅持專業(yè)分工，目的就是以最優(yōu)資源服務(wù)客戶，從而在法律服務(wù)市場立于不敗之地。大多律所、律師都明白這道理，但在利益驅(qū)動面前，卻極少能做到，而虹橋正瀚卻一直在堅持：

第一，訴訟與非訴業(yè)務(wù)明確分離。虹橋正瀚業(yè)務(wù)方面劃分為訴訟與非訴兩大事業(yè)部，訴訟部門的合伙人與員工不得承辦非訴業(yè)務(wù)，非訴部門的合伙人與員工也絕不會作為出庭律師代理訴訟業(yè)務(wù)。

第二，讓專業(yè)人員成為專家。虹橋正瀚的非訴部門下設(shè)金融、房產(chǎn)、公司、并購四個業(yè)務(wù)組，訴訟部門按照金融訴訟、公司訴訟、涉外訴訟等又劃分為五個業(yè)務(wù)組，所有業(yè)務(wù)均按專業(yè)分工交由各專業(yè)業(yè)務(wù)組承辦。這樣，因為內(nèi)部沒有利益驅(qū)動和壁壘，客戶委托事項可以獲得最專業(yè)人員的專心承辦，而承辦人員長期承辦某一專業(yè)業(yè)務(wù)，也逐漸能成為該領(lǐng)域的專家，二者形成良性循環(huán)。

第三，高效協(xié)同、一體服務(wù)。客戶的法律需求往往多元化，一、兩位律師或某一專業(yè)的團隊往往難以滿足全部需求，這就需要律所內(nèi)部各部門、各專業(yè)之間能夠形成高效的組織協(xié)同，統(tǒng)一對客戶提供法律服務(wù)。虹橋正瀚在很多法律服務(wù)中均會涉及各專業(yè)領(lǐng)域的需求，因其公司化體制下，只要客戶有需要，在客戶經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，每一部門、每一專業(yè)律師均會無條件、全力以赴投入資源，致力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的法律服務(wù)。實踐證明，許多大項目、大案件的成功往往是多專業(yè)、多團隊高效協(xié)同、一體服務(wù)的結(jié)果，這正是公司制律所相比其他很多律所無以匹敵的客戶服務(wù)優(yōu)勢，這也是眾多客戶長期信賴虹橋正瀚的原因之一。

虹橋正瀚年初統(tǒng)計了該所自2001至2014年的營收業(yè)績，令人驚喜的是，14年來業(yè)績不但持續(xù)增長，而且增長斜率幾乎接近45度角。

虹橋正瀚目前規(guī)模還不大，但他們對未來擁有鴻鵠之志，他們的愿景是“致力于成為一家偉大的律師事務(wù)所，是行業(yè)的楷模，客戶的終身事業(yè)伙伴，員工實現(xiàn)生命價值的舞臺”。或許這未必是一代人能實現(xiàn)的目標(biāo)，需要更長時間努力和堅持，正因為此，他們很早前就確立了“示人以真、正直誠信；團隊合作、堅持共贏；持續(xù)改善、臻于完美；服務(wù)客戶、超越期望；回報社會、承擔(dān)責(zé)任”這 40字的價值觀，以植入虹橋正瀚人的血液中。相信有志者事竟成。