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高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的幾點(diǎn)淺見

2013年第08期    作者:余理平 熊智巍     閱讀 7,339 次

　　股權(quán)激勵(lì)制度沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的通用范本和模式，其制度方案均應(yīng)結(jié)合公司具體的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)與治理狀態(tài)的實(shí)際情況而具體設(shè)計(jì)和運(yùn)用才能達(dá)到預(yù)期的效果。

　　對于剛起步的高新技術(shù)企業(yè),由于創(chuàng)業(yè)初期資金緊張,作為一種新型的薪酬補(bǔ)充制度和人才鼓勵(lì)措施，股權(quán)激勵(lì)制度是能夠吸引并留住優(yōu)秀人才的最好辦法，并逐步得到從公司所有者到經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的采納和運(yùn)用。在最近的工作中，筆者承接了兩起高新技術(shù)類單位股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目：A公司為了留住關(guān)鍵人才,對研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)贈(zèng)與;B公司為了提升公司管理和研發(fā)水平,從世界500強(qiáng)企業(yè)中高薪引入運(yùn)營團(tuán)隊(duì),并承諾給與股權(quán)激勵(lì)。

　　在處理這兩起相似卻又有區(qū)別的股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目時(shí)，筆者能夠感受到大股東及激勵(lì)對象的熱忱、期待、顧慮和擔(dān)憂。一方面，股權(quán)激勵(lì)方案要切合企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，又要充分兼顧和平衡大股東和激勵(lì)對象及激勵(lì)對象之間的利益平衡,使激勵(lì)和約束相結(jié)合,權(quán)利與義務(wù)相匹配。對于一個(gè)新加入公司的團(tuán)隊(duì)，特別是將負(fù)責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)崗位的團(tuán)隊(duì)，如何在做好股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同時(shí)，又能使新團(tuán)隊(duì)與老員工有良好的整合？筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)因素需要考慮：

        首先，新團(tuán)隊(duì)占據(jù)了公司主要的高層職務(wù)，對此公司原有中層的反彈較大。B公司已有近20年歷史，公司的中高層干部大多是跟著董事長C先生一起創(chuàng)業(yè)的元老，對于公司的成長發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。此時(shí)突然引入一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)并且擔(dān)任要職，部分干部出于晉升機(jī)遇被阻、對于外來團(tuán)隊(duì)缺乏信任等原因，產(chǎn)生了比較大的情緒波動(dòng)。對于新團(tuán)隊(duì)的管理方式也心存不滿，甚至發(fā)生幾名骨干干部準(zhǔn)備離職的情況。

        其次，外籍團(tuán)隊(duì)的行事作風(fēng)與本土思維難以兼容。C先生聘請的團(tuán)隊(duì)成員，都在海外知名企業(yè)擁有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，每個(gè)人都是資歷能力俱佳的出眾人才。他們在工作中帶有強(qiáng)烈的跨國企業(yè)行事作風(fēng)，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。這些工作模式和工作作風(fēng)是一個(gè)成熟企業(yè)的標(biāo)志。但是，對于像B公司這種傳統(tǒng)的民營企業(yè)，原有工作模式早已定型，具有明顯的家族式管理模式和風(fēng)格，部分員工特別是骨干干部對于原有模式不愿意輕易變革。這些問題給新團(tuán)隊(duì)的工作帶來了很大的困難。

       第三，Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃，簡稱ERP系統(tǒng))的推進(jìn)，使得本土團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了更大的抵觸情緒。作為一個(gè)先進(jìn)企業(yè)，需要一套完整的ERP系統(tǒng)，用數(shù)字化的方式反映公司運(yùn)營情況、整合公司資源、保障公司各個(gè)環(huán)節(jié)都能順利流暢地運(yùn)行，并且及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。推行ERP系統(tǒng)可以有效厘清員工的權(quán)責(zé)，優(yōu)化工作效率，提升公司效益。B公司的初衷是好的，但是現(xiàn)實(shí)情況卻與初衷產(chǎn)生較大的反差，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)雖然花了一整年時(shí)間推行ERP項(xiàng)目，但目前只能說是初見成效。

        最后，新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與原有員工巨大的工資落差，也使得大部分中層骨干更加心生不滿。B公司參照世界500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)給予外籍人士以高薪本無可厚非，但是對于國內(nèi)員工特別是中高層干部而言，從事相同等級或略低一級的崗位，在待遇上卻會(huì)相去甚遠(yuǎn)。這給本土中層員工帶來了極大的心理落差。特別是在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)入A公司的一年內(nèi)，一貫保持良好收益的公司卻面臨虧損，導(dǎo)致很多本土員工將矛頭指向了新引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，加劇了雙方之間的隔閡。

        可以說，B公司所面臨的不僅僅是一個(gè)簡單的股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目，更是一個(gè)公司內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)間融合的問題。如果單純地為幾位外籍人士制定一份股權(quán)激勵(lì)方案，該方案可能最終因沒有中層的配合而無法落實(shí)，所謂的股權(quán)激勵(lì)只能是鏡花水月。

        有鑒于此，在提供股權(quán)激勵(lì)法律服務(wù)項(xiàng)目的過程中，筆者和B公司大股東經(jīng)過多次溝通，認(rèn)為解決上述股權(quán)激勵(lì)障礙的唯一辦法，是調(diào)整股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)對象。這項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)方案更改的意義在于：

　　（一）將中層骨干一并納入股權(quán)激勵(lì)范圍,穩(wěn)定中層干部人心

　　將股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的覆蓋面，由運(yùn)營團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到公司中高層骨干，并且未來逐步擴(kuò)大到公司重點(diǎn)培養(yǎng)對象。原有計(jì)劃是建立在一個(gè)小范圍的基礎(chǔ)上，即對于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)這一少部分高層干部的激勵(lì)。從目前的情況來看，該團(tuán)隊(duì)成員實(shí)際上已經(jīng)享有了超越公司原有員工的待遇，卻還沒有做出滿足公司要求的業(yè)績，此時(shí)再一味地重申對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，不僅增加了他們的工作負(fù)擔(dān)，也會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營團(tuán)隊(duì)與本土員工之間的進(jìn)一步分裂。

        可以說，將股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的覆蓋面延伸至公司的中層骨干，這不僅是考慮到對公司功臣元老以往貢獻(xiàn)的肯定，更是對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和本土團(tuán)隊(duì)的平衡和融合，也是B公司對新老員工一視同仁的充分體現(xiàn)，為日后逐步實(shí)施的公司梯隊(duì)建設(shè)及上市前的員工持股計(jì)劃做鋪墊。

　　 （二）保障運(yùn)營團(tuán)隊(duì)利益，凝聚公司人才力量

　　實(shí)施擴(kuò)大化的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，勢必會(huì)影響到B公司原先對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的承諾，要使股權(quán)激勵(lì)能夠順利進(jìn)行，項(xiàng)目的承辦律師必須與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)充分溝通交流，取得他們的理解和配合。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃縮減的只是部分激勵(lì)數(shù)量，而并非改變了激勵(lì)計(jì)劃本身的初衷。對于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃，是一個(gè)漫長而循序漸進(jìn)的過程，可能前期的激勵(lì)會(huì)相對較少，但隨著公司的發(fā)展，隨著激勵(lì)指標(biāo)數(shù)量級的放大，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)實(shí)際所獲得的，仍然將是可觀的回報(bào)。同時(shí)，鑒于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)本身的薪酬待遇已經(jīng)非常可觀，而其在去年的工作業(yè)績并不盡如人意，所以適當(dāng)?shù)匦拚冗^高的激勵(lì)制度，也是符合雙方的現(xiàn)實(shí)情況。

　　公司此次擴(kuò)大激勵(lì)對象，也是出于對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的保護(hù)，希望運(yùn)營團(tuán)隊(duì)能夠盡早有效地和本土團(tuán)隊(duì)融合起來，形成凝聚力。只有形成了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，公司才能逐步走向快速發(fā)展的路徑。而如何認(rèn)識到這一點(diǎn)，需要B公司大股東、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和中層團(tuán)隊(duì)就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成共識。

　　運(yùn)營團(tuán)隊(duì)都有海外企業(yè)的工作背景、豐富的學(xué)識和經(jīng)歷。所以我們之間在探討這些制度設(shè)計(jì)和現(xiàn)狀問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員都予以認(rèn)可和配合，體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)。

　　從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，以此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為基石，逐步拓展未來的公司人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。B公司是以上市為目的的公司，也是以長期穩(wěn)定發(fā)展為目的的企業(yè)。所以，完善人才梯隊(duì)建設(shè)，不斷培養(yǎng)忠誠于公司的高素質(zhì)人才，也是B公司追求的目標(biāo)。對于年輕有為、敢想敢沖的中層和基層骨干，要適當(dāng)?shù)亟o予其發(fā)展空間，讓他們在崗位上勇于承擔(dān)責(zé)任，有所作為。同時(shí)，對于他們的積極表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)募?lì)措施，補(bǔ)充他們的報(bào)酬所得，也使他們有意愿長期留在公司工作，形成一支穩(wěn)固的、具有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

　　筆者為高新技術(shù)類公司承辦股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目后，有以下幾點(diǎn)淺見：

        一是律師在股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目服務(wù)過程中，除了提供專業(yè)的法律服務(wù)外，更需要在大股東和激勵(lì)對象間起到溝通橋梁的作用。雖然律師相對于公司內(nèi)部員工而言是外部人士，但作為企業(yè)的法律顧問，對于公司情況也有相當(dāng)?shù)氖煜こ潭龋瑫r(shí)在業(yè)務(wù)的開展過程中，也會(huì)與中高層干部們打交道。這就賦予了律師以熟悉公司情況且具有超然地位的雙重身份。因此，律師可以借此作為一個(gè)第三方參與到公司治理的過程中，在股東、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、中層干部中起到一個(gè)“居間”的作用。運(yùn)用專業(yè)知識和談判技巧，為三方分析原因，在三者之間搭起溝通的平臺(tái)和橋梁，聽取各方對公司未來發(fā)展前景的意見和建議，統(tǒng)一思想和工作目標(biāo)，闡明道理，在企業(yè)治理方向上提供全方位的專業(yè)法律服務(wù)。這也是一個(gè)拓展律師服務(wù)業(yè)務(wù)的契機(jī)。

　　當(dāng)然，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也須有擔(dān)當(dāng)意識，主動(dòng)與中層干部多做溝通，聽取他們的意見。中層干部是公司的基石，維系著公司方方面面的正常運(yùn)作，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)可以幫助公司老員工們開拓眼界，了解行業(yè)的發(fā)展動(dòng)向，闡述對公司未來發(fā)展的設(shè)想和計(jì)劃。而大股東則應(yīng)該起到粘合劑的作用，從統(tǒng)領(lǐng)全局的高度審視各方的工作，以鼓勵(lì)、表彰、批評、教育等方式，做好雙方特別是老員工們的思想工作，凝聚整個(gè)公司的才智，形成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。三者之間高效順暢的溝通交流平臺(tái)，是闡述意見、形成共識、化解矛盾、達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)的保證，最終實(shí)現(xiàn)人才的心與公司的未來聯(lián)系在一起，一起發(fā)展，一起成長。

        二是完善底層制度建設(shè)，明確績效考核機(jī)制。一個(gè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，需要擁有與其規(guī)模相適應(yīng)的管理能力，才能在保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，挖掘內(nèi)部潛力，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率與效益共同提升的目的。對于傳統(tǒng)的民營企業(yè)而言，管理能力與管理水平的欠缺，是阻礙民營企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)前進(jìn)的最大障礙之一。民營企業(yè)家通過白手起家采用的是家族式的管理方式，符合當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力的實(shí)際需要。但是在企業(yè)生產(chǎn)力、生產(chǎn)工具以及生產(chǎn)效率大幅提升的今天，家族人情式的管理模式顯得落后，而ERP系統(tǒng)及其他現(xiàn)代化企業(yè)采用的管理模式，代表了未來企業(yè)規(guī)?；?、制度化的發(fā)展方向。作為一種公司管理的底層制度建設(shè)，ERP系統(tǒng)的廣泛實(shí)踐和運(yùn)用，清晰地反映了公司運(yùn)營過程中的節(jié)點(diǎn)控制，及時(shí)有效地監(jiān)控業(yè)務(wù)流程并反饋問題，為運(yùn)營團(tuán)隊(duì)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供依據(jù)，顯著提升了公司的運(yùn)營效率。所以B公司大力推行ERP系統(tǒng)，正是出于對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮的。

　　但B公司中層骨干產(chǎn)生的抵觸情緒，就是出于對這種變革的不適應(yīng)。嚴(yán)格、復(fù)雜、規(guī)范化的操作流程，使得習(xí)慣于相對松散管理制度的員工們，一時(shí)間不能適應(yīng)這種嚴(yán)格的規(guī)范，所以才會(huì)使得ERP系統(tǒng)在運(yùn)行過程中產(chǎn)生各種問題，系統(tǒng)運(yùn)行也不夠穩(wěn)定。因此，對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，提高對ERP系統(tǒng)的認(rèn)知，讓員工了解ERP系統(tǒng)對于公司運(yùn)營及個(gè)人崗位責(zé)任明確的好處，通過獎(jiǎng)懲措施鼓勵(lì)員工規(guī)范使用ERP系統(tǒng)。

　　同時(shí)，通過ERP系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)，也是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重要依據(jù)。經(jīng)過客觀公正采集的數(shù)據(jù)，是評定運(yùn)營團(tuán)隊(duì)業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。如果ERP系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就將導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，可能會(huì)影響到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施。而ERP系統(tǒng)也是考察員工工作績效的方法，評定績效獎(jiǎng)金的依據(jù)，關(guān)乎員工的切身利益。當(dāng)股權(quán)激勵(lì)甚至員工持股規(guī)模的逐步展開，通過ERP所采集的數(shù)據(jù)，將會(huì)對公司內(nèi)大部分員工產(chǎn)生重要的影響。所以，通過溝通、培訓(xùn)、實(shí)踐，將ERP系統(tǒng)整體推進(jìn)優(yōu)化，對公司的發(fā)展有著重要的意義。

        三是整體激勵(lì)與核心成員的個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合。每個(gè)新團(tuán)隊(duì)加入公司，都會(huì)產(chǎn)生融合的過程。譬如，研發(fā)型團(tuán)隊(duì)需要拿出有說服力的產(chǎn)品，做好與其他部門的溝通工作，這使得他們相對容易體現(xiàn)工作業(yè)績并獲得公司上下的認(rèn)可。并且激勵(lì)范圍僅限于一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，具有封閉性和私密性。但是，管理型團(tuán)隊(duì)的加入，將會(huì)遇到更多的挑戰(zhàn)。A公司與B公司兩份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)區(qū)別，就在于此。

　　對于管理型團(tuán)隊(duì)，筆者認(rèn)為一個(gè)相對擴(kuò)大對象的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，或許更適合公司的需要。作為管理團(tuán)隊(duì)，首要任務(wù)是在了解公司情況的基礎(chǔ)上，與公司中層干部建立互信的基礎(chǔ)。一個(gè)外來團(tuán)隊(duì)管理公司內(nèi)已經(jīng)有十多年資歷的老員工，很容易引起老員工們對于新團(tuán)隊(duì)的不信任和反感。所以，實(shí)現(xiàn)一個(gè)互信的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為需要的是適度公開透明，并且對為公司付出多年努力的員工予以鼓勵(lì)，給中層干部們傳達(dá)出正能量，期望他們能與新團(tuán)隊(duì)融洽相處，為公司繼續(xù)做出更大的貢獻(xiàn)。因此，將中層骨干納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其一是對中層干部們進(jìn)行薪酬補(bǔ)償和激勵(lì)，希望他們繼續(xù)努力為公司服務(wù)；其二要做到公開透明，表示公司對管理團(tuán)隊(duì)與原有員工一視同仁，建立互信的基礎(chǔ)；其三須將公司的發(fā)展方向?qū)懭胗?jì)劃，統(tǒng)一思想，明確目的，希望公司上下都能朝著這個(gè)既定的目標(biāo)前行；其四應(yīng)對管理團(tuán)隊(duì)起到限制和制約的作用，平衡管理團(tuán)隊(duì)和中層干部之間的權(quán)限責(zé)任，防止因管理團(tuán)隊(duì)過分追求業(yè)績而導(dǎo)致公司發(fā)展的不平衡。

        四是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是股權(quán)激勵(lì)的雙重保障。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是一種薪酬補(bǔ)償措施，本質(zhì)上屬于物質(zhì)激勵(lì)的范疇。對于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)公司骨干力量長期為公司服務(wù)，需要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)雙管齊下，也就是企業(yè)文化的建設(shè)。對于能力出色的人才，有可能不僅僅是物質(zhì)上的需求，也有精神上的需求，包括發(fā)展空間、榮譽(yù)感、成就感等心理需求，也有對企業(yè)文化環(huán)境的認(rèn)同。這就需要在公司做好“物質(zhì)文明和精神文明的雙豐收”。通過晉升、表彰、鼓勵(lì)以及公司集體活動(dòng)等，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境和工作氛圍，帶動(dòng)其工作積極性的提升。

        五是約束和激勵(lì)必須并軌進(jìn)行。股權(quán)激勵(lì)是公司與其董事、高級管理人員及其他雇員等激勵(lì)對象以股權(quán)為基礎(chǔ)建立的一種激勵(lì)和約束機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)不同于單純的薪酬激勵(lì)制度或業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)制度，其作用除了使激勵(lì)對象能夠分享到公司發(fā)展的收益成果以外，還強(qiáng)調(diào)對激勵(lì)對象形成利益趨同的長期和一致性約束機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)制度的產(chǎn)生，實(shí)質(zhì)上就是要解決在現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特質(zhì)下，公司經(jīng)理人與股東之間所形成的“委托代理關(guān)系”的關(guān)鍵性問題，即利益不一致和信息不對稱而導(dǎo)致的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。●